Η ετήσια έρευνα για το Franchising στην Ελληνική αγορά στο ΠΑΝΟΡΑΜΑ FRANCHISE 2019 (δες εδώ). καταδεικνύει ότι σημαντικός αριθμός συστημάτων franchise τα οποία ενώ επέτυχαν μια αξιοσημείωτη ανάπτυξη στα πρώτα βήματά τους, παραμένουν τελματωμένα επί σειρά ετών.
Αν και διαθέτουν ένα δίκτυο εταιρικών και franchise σημείων, που κυμαίνεται μεταξύ 10 και 20 καταστημάτων, παραμένουν στάσιμα, αδυνατώντας να προσελκύσουν νέους Franchisees, είτε να επιτύχουν οργανική ανάπτυξη μέσω της επανεπένδυσης των υφιστάμενων franchisees τους.
Αδυνατούν να αξιοποιήσουν το μέγεθος, την εμπειρία, την τεχνογνωσία τους και να αποκτήσουν εν τέλει, μια δυναμική σταθερής ανάπτυξης, κατακτώντας μερίδιο αγοράς στον χώρο τους.
Έχοντας αναλύσει την κατηγορία αυτή, η οποία αποτελεί πράγματι ένα ιδιαίτερα σημαντικό ποσοστό στον χώρο του franchise, διαπιστώνουμε ότι υπάρχουν τουλάχιστον 6 σημαντικοί λόγοι που έχουν οδηγήσει τις αλυσίδες αυτές σε παρατεταμένη στασιμότητα.
1. Αδυναμία εξέλιξης και συγκρότησης ενός ολοκληρωμένου συστήματος franchise. Έχοντας δημιουργήσει ένα ιδιαίτερο concept, με διακριτά στοιχεία διαφοροποίησης, τα δίκτυα αυτά πέτυχαν στις πρώτες φάσεις να προσελκύσουν franchisees, αξιοποιώντας τα αποτελέσματα μιας αποδοτικής (φαινομενικά κερδοφόρας σε ορισμένες περιπτώσεις) πιλοτικής λειτουργίας, καθώς επίσης και τα όποια στοιχεία μοναδικότητάς τους. Στην πλειονότητά τους όμως δεν μπόρεσαν να εξελιχθούν ως Concept, να ενισχύσουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα, να ενδυναμώσουν τα στοιχεία διαφοροποίησής τους και να μπορέσουν να οικοδομήσουν έναν ικανό αριθμό σημείων πώλησης. H προσαρμογή, η συνεχής εξέλιξη σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο ανταγωνιστικό πεδίο προϋποθέτει και απαιτεί οργανωμένα συστήματα, διαδικασίες, μια ολοκληρωμένη επιχειρηματική πρόταση και κυρίως τη διαρκή εγρήγορση. Αντιθέτως, τα συστήματα αυτά παρέμειναν στάσιμα, εύκολα αντιγράψιμα, αδυνατώντας να προσφέρουν μια μοναδική πρόταση, μια ξεχωριστή αγοραστική εμπειρία, ένα ολοκληρωμένο σύστημα.
2. Ανεπαρκής υποστήριξη. Τα συστήματα αυτά επίσης, στην πλειονότητά τους, δεν κατόρθωσαν να προσφέρουν μια ολοκληρωμένη υποστήριξη στους franchisees, ώστε να οργανώσουν ευέλικτες, λειτουργικές και χαμηλού κόστους υποδομές και να στηρίξουν τόσο τους franchisees, όσο και τη συνεχή ανάπτυξή τους ως δίκτυα. Δεν είναι τυχαίο ότι σε παλαιότερη έρευνά μας είχε καταδειχθεί ότι το 80% των νέων συστημάτων franchise που συμμετείχαν είτε σε εκθέσεις franchise, είτε ξεκινούσαν επικοινωνιακή καμπάνια μέσω κλαδικών εκθέσεων, περιοδικών ή του internet, δεν είχαν ούτε εγχειρίδια λειτουργίας, ούτε δομημένα συστήματα εκπαίδευσης, αλλά ούτε και εμπειρα στελέχη ικανά να υποστηρίξουν την προσπάθεια αυτή, στοιχείο που καταδεικνύει ακριβώς μια από τις παθογένειες στον χώρο του franchising στην ελληνική αγορά.
3. Αποτελεσματικό επιχειρηματικό μοντέλο. Όπως έχουμε αναφέρει αρκετές φορές, δεν αρκεί να έχεις ένα ολοκληρωμένο concept που απαντά αποτελεσματικά στα θέλω του καταναλωτή και στις προκλήσεις των καιρών. Δεν αρκεί επίσης να εξελίσσεσαι, ούτε να έχεις ένα ολοκληρωμένο σύστημα που εδράζεται σε δοκιμασμένες διαδικασίες και σε έναν μηχανισμό με αποτελεσματικές επιχειρησιακές λειτουργίες. Πάνω απ’ όλα, απαιτείται και η ύπαρξη ενός επιχειρηματικού μοντέλου, στο οποίο διασφαλίζονται η αμοιβαία κερδοφορία και η αποδοτικότητα των franchisees.
Επαναλαμβάνουμε μονότονα ότι η επιτυχία ενός συστήματος franchise καθορίζεται από την επιτυχία του κάθε franchisee. Η πλειονότητα των δικτύων της κατηγορίας αυτής που επιδεικνύει στασιμότητα, χαρακτηρίζεται επίσης από την ύπαρξη ενός αναποτελεσματικού επιχειρηματικού μοντέλου που αδυνατεί να διασφαλίζει την κερδοφορία των franchisees, να εξελίσσει δυναμικά τα κέντρα κέρδους και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά το κόστος, είτε επιτυγχάνοντας οικονομίες κλίμακος, είτε εισάγοντας νέα συστήματα που μειώνουν τις λειτουργικές δαπάνες. Το αποτέλεσμα αυτού του προβλήματος είναι ότι στα δίκτυα αυτά, οι franchisors είτε επιδιώκουν τη διασφάλιση ενός ελάχιστου κέρδους μέσω της μείωσης του κόστους υποστήριξης και μέσα από μια τελική ισορροπία σε ένα ελάχιστο επίπεδο απαιτήσεων αλλά και προσφοράς, είτε αποδεικνύεται καθοριστικός ο ρόλος των franchisees, μιας κι οι δεύτεροι αναλαμβάνουν συνεχώς πρωτοβουλίες για να διασφαλίσουν τελικά την ίδια τη βιωσιμότητα και την κερδοφορία τους. Ποιο το αποτέλεσμα; Η συνεχής απόκλιση από το όποιο concept και το όποιο σύστημα, έχοντας ως το μοναδικό κοινό στοιχείο αναφοράς το brand name. Σε 3- 4 χρόνια, μια τέτοια εξέλιξη οδηγεί τα δίκτυα αυτά στο να απομειώνουν διαρκώς τα μέλη τους, να εκφυλίζονται και τελικά να τίθενται εκτός αγοράς. Χαρακτηριστικές περιπτώσεις αποτελούν αλυσίδες στον χώρο της εστίασης, ιδιαίτερα σ’ εκείνες τις κατηγορίες, όπου υπήρξε υψηλή ζήτηση σε παλαιότερες περιόδους, όπως είναι τα burgers, frozen yogurts κ.ο.κ.
4. Η αναποτελεσματική επικοινωνία και η πρoώθηση του συστήματος franchise. Σε παλαιότερο άρθρο μας είχαμε παρουσιάσει έρευνες του MIT, όπου είχε αποδειχθεί ότι ένας από τους πιο βασικούς λόγους αποτυχίας των franchisors είναι οι ανεπαρκείς επενδύσεις στην προώθηση του δικτύου. Στην περίπτωσή μας, οι franchisors της κατηγορίας δεν πέτυχαν σε δύο κρίσιμους τομείς της συνολικής επικοινωνιακής τους πολιτικής. Πρώτον, στο να κατανοήσουν τις αλλαγές που έχουν συμβεί στα μοντέλα προσέλκυσης υποψήφιων franchisees και στις διαφοροποίηση του profile τους, των κριτηρίων και της διαδικασίας λήψης απόφασης. Δεύτερον, να αξιοποιήσουν τη δυναμική του ίδιου του δικτύου τους, αξιοποιώντας τους υφιστάμενους franchisees για να προσδώσουν οι δεύτεροι μια δυναμική ανάπτυξη μέσω συστάσεων ή για να επενδύσουν σε δεύτερο κατάστημα μέσα στην ίδια αλυσίδα. Ιδιαίτερα στο θέμα της επικοινωνίας, δεν υπήρξε ένα οργανωμένο πλάνο, με συνέπεια την αδυναμία στόχευσης του κατάλληλου επενδυτικού κοινού και τη μη αποτελεσματική διαχείριση των όποιων υποψήφιων franchisees προσέλκυσε η αλυσίδα. Παρέμειναν τα δίκτυα αυτά στην πλειονότητά τους προσκολλημένα σε απαρχαιωμένες στρατηγικές και πολιτικές προώθησης, μέσω εκθέσεων franchise ή μέσω αποσπασματικής συνεργασίας με brokers. Ωστόσο, μια ολοκληρωμένη στρατηγική επικοινωνίας απαιτεί πολλαπλά κανάλια που συνδυάζουν social media και κλασικά μέσα, όπως είναι ο εξειδικευμένος τύπος ή franchise portal που προσδίδουν αμεσότητα προσέγγισης, αξιοπιστία, «content» που απευθύνεται σε πολλαπλά κοινά και συνεχώς εμπλουτίζεται κι εξελίσσεται. Οι στοχευμένες παρουσιάσεις και οι προσεγγίσεις ειδικών κοινών, η ξεκάθαρη στόχευση όσον αφορά στο προφίλ του franchisee και ταυτόχρονα ένα οργανωμένο μοντέλο αξιολόγησης κι ένθεσης των υποψήφιων franchisees, αποδεικνύονται εξέχουσας σημασίας διαδικασίες, όπου ο ρόλος μιας εξειδικευμένης εταιρείας συμβούλων Franchise είναι καθοριστικός.
Οι franchisors που επιτυγχάνουν σταθερή ανάπτυξη, εφαρμόζουν όλο και πιο εξελιγμένες μεθόδους προσέγγισης υποψήφιων franchisees, έχουν ένα ισορροπημένα κλιμακούμενο budget, όπου το 50% κατευθύνεται σε ίδια και εξειδικευμένα digital εργαλεία, που δημιουργούν ένα ολοκληρωμένο οικοσύστημα γύρω από το σύστημα franchise τους και το concept, ενδυναμώνοντας τη συνολική εικόνα τους στους υποψηφίους franchisees και ταυτόχρονα εξειδικεύουν το μήνυμά τους, απευθυνόμενοι σε πολλαπλές κατηγορίες επενδυτών. Η συμβολή επίσης εξειδικευμένων συμβούλων αλλά και η χρήση εξειδικευμένων εργαλείων ανάλυσης της αποδοτικότητας των προγραμμάτων επικοινωνίας, καθορίζουν σε σημαντικό βαθμό την επιτυχία τους.
Σημαντικό τμήμα από τις αλυσίδες αυτής της κατηγορίας που αντιμετωπίζουν προβλήματα στασιμότητας, θα μπορούσαν υπό προϋποθέσεις, να επιτύχουν ένα δεύτερο ξεκίνημα.
Με ποιον τρόπο;
Επανεξετάζοντας σε συνεργασία με εξειδικευμένη εταιρεία συμβούλων συνολικά τα στοιχεία που συγκροτούν το σύστημα Franchise τους, την πρόταση αξίας τόσο προς τους τελικούς χρήστες όσο και προς τους Franchisees τους.
Θα πρέπει παράλληλα να επανεξεταστεί, με εξαιρετικά συστηματική ανάλυση, η συνολική στρατηγική ανάπτυξης, να αποτυπωθούν και να αξιολογηθούν οι εναλλακτικές λύσεις, και να δρομολογηθεί ένα σαφής οδικός χάρτης υλοποίησης της βέλτιστης στρατηγικής.
Στις περισσότερες των περιπτώσεων τα δίκτυα που επιτυγχάνουν μια εντυπωσιακή επιστροφή σε θετική πορεία έχουν προχωρήσει σε μια ολιστική παρέμβαση που επανακαθόρισε στρατηγικές ανάπτυξης, το σύστημα Franchise, την δομή των κεντρικών υπηρεσιών, την εφοδιαστική αλυσίδα, την επικοινωνία κοκ.
Στο επίκεντρο της δράσης τους, σε συνεργασία με εξειδικευμένη εταιρεία συμβούλων Franchise, τέθηκε ο συστηματικός ανασχεδιασμός του συστήματος Franchise και η μεγιστοποίηση της κερδοφορίας των υφιστάμενων καταστημάτων, εταιρικών και Franchise, γεγονός που αποτέλεσε τη βάση για προσέλκυση νέων franchisees!
5. Θέμα ηγεσίας. Η πλειονότητα των δικτύων αυτών έχει ηγέτες που δεν μπόρεσαν να κατανοήσουν και να ανταποκριθούν στις σημαντικές και μοναδικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει ένα σύστημα franchise. Να εκπληρώσουν δηλαδή τον ρόλο της ηγεσίας που αφορά τόσο στη διάθεση και το μοντέλο συνεργασίας και ταυτόχρονα να διασφαλίσουν ότι ο οργανισμός τους ανταποκρίνεται στις υποσχέσεις που έχουν δοθεί στον τελικό καταναλωτή, όσο και στους franchisees κι επίσης ότι συμπεριφέρονται ως οργανισμός με υπευθυνότητα ως προς την επιλογή του franchising. Επίσης, μεγάλη πλειονότητα από αυτούς δεν κατανόησε ποτέ τον σημαντικό ρόλο στην ανάγκη να μετασχηματίσουν τον οργανισμό τους, την εταιρεία τους, σε ένα οργανισμό franchise. Πώς μπορούμε δηλαδή να συγκεράσουμε την παράλληλη πορεία μέσα στο δίκτυο των franchisees, όντας ταυτόχρονα προσοδοφόροι και οι ίδιοι αλλά και ταυτόχρονα και το δίκτυο. Πώς να αξιοποιήσουμε τα ταλέντα του κάθε franchisee μέσα στο πλαίσιο δράσης που το σύστημα έχει ορίσει. Δεν μπόρεσε να γίνει κατανοητό ότι σε ένα σύστημα franchise δεν «διοικείς» τους franchisees ως υπαλλήλους διευθυντές καταστημάτων, αλλά αντίθετα συντονίζεις ως ηγέτης την ενέργεια, τα ταλέντα, τον δυναμισμό ανεξάρτητων επιχειρηματιών που συνειδητά επιλέγουν να ανήκουν στο δίκτυο.
Η ηγεσία σε ένα σύστημα franchise έχει σκοπό πάντοτε να ενθαρρύνει τη συνειδητή συμμετοχή των franchisees στο κοινό σχέδιο που έχει ορίσει ο Franchisor και να επιτύχει τη δέσμευσή τους στο κοινό όραμα, που κατανοούν ότι πράγματι αξίζει τον κόπο μετασχηματίζοντας, προς αμοιβαίο όφελος, μια επιχειρηματική ιδέα σε πραγματικότητα.
Ποια είναι τα στοιχεία της πραγματικής ηγεσίας σε ένα σύστημα franchise; Ποιες είναι οι κατευθυντήριες γραμμές που πρέπει να διαθέτει ένα σύστημα franchise;
α. Να έχει ένα ξεκάθαρο όραμα που να το εμπνέει και να εμπνέει με αυτό το σύνολο του δικτύου, είτε μιλάμε για τη μητρική εταιρεία, είτε για τους υπαλλήλους της μητρικής εταιρείας ή τους franchisees. Κι αυτό δεν θα πρέπει να είναι κάτι γενικό, που αναφέρει ότι «παρέχουμε τις καλύτερες υπηρεσίες», αλλά να είναι κάτι αιχμηρό, συγκεκριμένο, διακριτό και μοναδικό.
β. Να διασφαλίζει τη διατήρηση της πιστότητας. Η διατήρηση της επιτυχίας είναι μόνο πιθανή αν οι άνθρωποι από τους οποίους εξαρτάται η επιχείρηση, οι franchisees αλλά και τα στελέχη τους, νιώθουν πως μπορούν να εμπιστευθούν το δίκτυο και τρέφουν τον απαραίτητο σεβασμό, όχι τον φόβο ή την απειλή των συμβατικών υποχρεώσεων. Η ευθυγράμμιση πρέπει να είναι συνειδητή επιλογή που οδηγείται μέσα από αμοιβαία συμφέροντα και μια αμοιβαία, κερδοφόρα στρατηγική.
γ. Να εξασφαλίζει μια ευφυή στρατηγική που ανταποκρίνεται στις διαρκείς αλλαγές του ανταγωνιστικού πεδίου. Όπως έχουμε προαναφέρει, η επιτυχία του χθες είναι η βάση της αποτυχίας του αύριο. Στην πλειονότητα των δικτύων της κατηγορίας, χαρακτηριστικό ήταν η αδυναμία προσαρμογής στις νέες συνθήκες και η κατάδειξη ότι βασικός σκοπός της επιλογής του franchise ήταν η πρόσκαιρη κερδοφορία και όχι η δημιουργία ενός μηχανισμού συνεχούς εξέλιξης που διεκδικεί διαχρονικά μερίδιο στην κατηγορία.
δ. Οικοδομώντας τη δέσμευση γι’ αλλαγή. Οι κοινωνικές κι οικονομικές αλλαγές προϋποθέτουν ότι τα συστήματα franchise πρέπει όλο και περισσότερο να προσαρμόζουν τον τρόπο που λειτουργούν. Όχι απλώς το concept αλλά συνολικά τις επιχειρησιακές λειτουργίες. Η τεχνολογία, η αλλαγή του ανταγωνιστικού πεδίου, η αλλαγή των καταναλωτικών προτύπων καθορίζουν την ανάγκη για έναν οργανισμό όπου η μόνη σταθερή συνιστώσα είναι η συνεχής αλλαγή.
ε. Η αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων. Προκλήσεις αναποτελεσματικής επιλογής συνεργατών, αδυναμίας επικοινωνίας, αναποτελεσματικής ένθεσης κ.ο.κ. μπορεί να οδηγήσουν σε συγκρούσεις, όπου και στα καλύτερα δίκτυα μπορεί να συμβούν. Ο τρόπος διαχείρισης των συγκρούσεων αποτελεί στοιχείο αποτελεσματικού ηγέτη και ώριμου δικτύου. Η ύπαρξη ενός ολοκληρωμένου προγράμματος εσωτερικής επικοινωνίας είναι κρίσιμος παράγοντας που απαιτεί σχεδιασμό και καθορίζει την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων αυτών. Ο ρόλος του ηγέτη σ’ αυτό το σημείο ήταν και παραμένει ιδιαίτερα κρίσιμος.
στ. Αυτογνωσία στη διαχείριση του ρόλου και της ισχύος που έχει ο ηγέτης μιας επιχείρησηςως franchisor, ως ηγέτης μιας ομάδας ανεξάρτητων επιχειρηματιών!. Η δύναμη του ηγέτη ενός franchise προέρχεται από έναν συνδυασμό της δυναμικής της προσωπικότητάς του και της εξουσίας που συνοδεύει τον ρόλο του ως franchisor. Η ωριμότητα, η αυτοκυριαρχία, η δέσμευση στο αμοιβαίο όφελος είναι παράγοντες που προστατεύουν όχι μόνο τον franchisor αλλά συνολικά το δίκτυο.
Σε καμιά περίπτωση δεν μπορεί να υποτιμηθεί ο ρόλος του ηγέτη- franchisor στη δημιουργία μιας κουλτούρας ενός ολόκληρου συστήματος franchise. Η εταιρική κουλτούρα είναι απτή, την βιώνεις, διαπερνά όλο το δίκτυο, εμποτίζει όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες.
6. Η ανάγκη για τη διαρκή παρουσία ενός συμβούλου, έμπειρου στον χώρο του franchise, είναι εξαιρετικά σημαντική για την πορεία ενός δικτύου και την υπέρβαση της στασιμότητας ανάπτυξής του. Στην Ελλάδα υπάρχει μια παρανόηση όσον αφορά στον ρόλο του συμβούλου. Ταυτίζεται είτε με τον broker, είτε με κάποιον που θα υποβοηθήσει στη δημιουργία μιας πρότασης franchise, η οποία ανταποκρίνεται φυσικά στη συγκυρία σε σχέση με τις ιδιαιτερότητες του concept και τις απαιτήσεις του franchisor. Αυτό είναι προφανές ότι δεν αρκεί. Ο ρόλος μιας έμπειρης εταιρείας συμβούλων δίπλα στο πλευρό ενός franchisor είναι ιδιαίτερα καθοριστική, μιας και υποβοηθά το σύνολο των αναγκαίων δράσεων για την επιτυχία ενός δικτύου franchise. Από την αποτελεσματική επικοινωνία και προσέλκυση των κατάλληλων franchisees, τον μετασχηματισμό του οργανισμού σε έναν αποτελεσματικό μηχανισμό υποστήριξης του δικτύου franchise, όσο και ως προς τη συνεχή εξέλιξη των κέντρων κέρδους, σε συνδυασμό με τη διαχείριση του αναγκαίου κόστους λειτουργίας. Μια πολυεπίπεδη σχέση δηλαδή που απαιτεί μακροχρόνια εμπειρία, γνώση και δέσμευση στο κοινό συμφέρον.
Σ’ αυτή την κατηγορία των συστημάτων franchise που παρουσιάζουν στασιμότητα, θα μπορούσε κάποιος να διακρίνει εξαιρετικές επιχειρηματικές ευκαιρίες με την προϋπόθεση, βέβαια, ότι κι οι franchisors θα συνειδητοποιήσουν την ανάγκη ότι το franchise απαιτεί διαρκή υποστήριξη, επενδύσεις, θέληση γι’ αλλαγή και προσαρμογή στις συνθήκες. Αξίζει για τους franchisors της κατηγορίας αυτής να επανεξετάσουν συνολικά το πώς έχουν προσεγγίσει το franchising.
Το franchising συνεχίζει και παραμένει ένας εξαιρετικός χώρος για επιχειρηματική εξέλιξη, κερδοφορία και προσωπική ευημερία. Έχοντας μια βάση ενός δικτύου 10 ή 15 σημείων, σίγουρα αξίζει να επανεξετάσει κανείς τη μέχρι τώρα πορεία του και να διερωτηθεί αν αξίζει τον κόπο για μια δεύτερη προσπάθεια. Η εκτίμησή μας είναι ότι πολλοί θα βγουν κερδισμένοι από την απάντηση σε αυτή την πρόκληση.
